OKR 做最重要的事

1. 當Google 遇上OKR
1.  OKR, Objectives and Key Results
1. 一套管理方法, 有助確保公司聚焦, 集中處裡對組織整體最重要的議題
2. 目標 : 想達成的事情
1. 重要, 具體且行動導向
2. 避免模糊不清的思想
3. 關鍵結果界定目標的標準
1. 明確, 有時間限制
2. 可測量且可驗的
2. 優點
1. 專注投入優先要務
2. 契合與連結, 造就團隊合作
3. 追蹤當責
4. 激發潛能
   
   
2. OKR之父
1. 活動陷阱
1. 強調產量是提高產能的關鍵, 但是設法增加活動卻可能損害產能
2. MBO vs OKR
1. What vs What and how
1. WHAT:想要什麼
2. HOW:如何達到目標
2. 每年 vs 每季或每月
3. 不公開 vs 公開透明
4. 由上而下 vs 由下而上或著橫向
5. 與薪酬掛勾(KPI)  vs 多數與薪酬無關
6. 厭惡風險 vs 積極進取
   
   
3. OKR要訣
1. 少就是多
1. OKR目標應該三到五個就好
2. 由下而上制定目標
1. 員工自己設定一半的目標, 增加積極度
3. 不強制規定
1. OKR確保優先要務, 對Key Result有商議空間
4. 保持彈性
1. Key Result可以因為狀況修改或是捨棄
5. 敢於失敗
1. 追求無法輕易取得的成就, 產量通常比較高
   
   
3. Intl的征服行動
1. 目標和關鍵結果可以讓所有人往同個方向走, 避免方向不同彼此抵消力量.
2. 這邊提出8088時代Intel是如何擊敗motorola的
   
   
4. 專注投入優先要務
1. 沒有任何一個人可以什麼都做, 認真選出一組OKR, 才能突顯有哪些事情必須按照計畫, 準時完成
2. 全組織必須清楚了解最高層級的目標
1. 為什麼做以及要做什麼
2. 願景與執行
3. 以目標為標準, 衡量績效與結果
3. OKR的野心越大, 忽視某項關鍵標準的風險會越高
1. 要配合關鍵結果同時衡量效果與反效果
2. 具體來說, 要兼顧量與質
4. OKR 隨時可以調整, 別強求完美
1. 少就是多, 不要有太多OKR項目
   
   
5. 契合與連結, 造就團隊合作
1. 契合:公司成員將自己的每日活動結合組織的願景
1. OKR 制度要求公開每個人的OKR
1. 每個人都知道其他人的目標, 避免重複人力投入
2. 適度的由上而下的布達OKR, 可以使組織的運作較為連貫, 但是有副作用:
1. OKR設定的速度變慢
2. 執行者往往不願意依據實際需求改變OKR
1. 前線員工對目標有關的疑慮回報變少
3. 由下而上比較能傳遞訊息 
1. 最好好的idea往往在最前線的執行者腦中
   
   
6. 追蹤當責
1. OKR可以追蹤進度, 並且根據情況修改
1. OKR的調整
1. 繼續:Green Light
2. 更新:如果進度落後, 該如何幫助?
3. 啟動:新增OKR
4. 終止:取消OKR
2. 評分
1. 0~1.0 的評分
1. 0.7~1.0 : 綠燈, 完成
2. 0.4~0.6 : 黃燈, 有進展, 尚未達成
3. 0 ~ 0.3: 紅燈:無真正的進展
2. 重點不在評分, 而是確定自己的資源投入在目標相關上
   
   
7. 激發潛能, 成就突破
1. OKR促使人們遠離舒適圈
1. 致力於艱難目標的人, 達成目標比例較低, 但是表現會比較好
2. 兩種類型的OKR
1. 決心達成的目標
1. 必須在某個期限內100%達成
2. 理想偉大的目標
1. 類似BHAG, Big Hairy Audacious Goal, 無畏艱難的目標
2. 藍圖規模宏大, 風險高
3. 兩者的比重決定了保守/激進
3. Goole 案例
1. 進步10%意味著, 你在和所有人做一樣的事情, 你不會慘敗, 也不會大獲全勝
2. 進步1000%的進步, 意味要重新思考問題, 探索新的可行
4. Youtube案例
1. 目標的設定, 先確保最大的目標, 再放比較小的
1. 最重要的確定大目標可以達成
2. 大石頭理論
1. 如果要放石頭和沙子進罐子裡面, 如果先放沙子,往往就塞不下石頭了
8. 持續性績效管理:OKR與CFR
1. CFR
1. 對話, Conversiation
1. 管理者與員工之間真實有組織的溝通
2. 回饋, Feedback
1. 同濟之間雙向或網路化的溝通
3. 讚揚, Recognition
1. 對值得讚揚的同事, 表達謝意